浅谈中小房企的突围之路

        【中国策划学院推荐】2010年9月，房地产市场终于又吹响了久违的回暖号声，北京等70多个大中城市房屋销售价格的同比数据再一次扛着政策的压力上涨近10%，房企在欢欣鼓舞的同时，不得不反思一个问题，究竟是谁从中获益最多。从2010年1月“国十一条”颁布开始，“国土十九条”、“新国十条”、“限购令”、“限外令”等围绕着打击投资投机性购房和加大房屋供应两条主线的一系列密集调控政策接踵而至，银行房地产信贷持续收紧、拿地门槛不断提高，在大家都考虑如何过冬的时候，在土地公开及非公开市场上，我们发现那些地产行业的巨头们此时此刻却加快了攻城略地的步伐，万科一向主张快进快出不主张囤积土地，但2010年仅上半年其新增的土地储备面积就超过去年全年，累积土地储备面积超过2000万平方米，保利地产在短短几个月花费在土地方面的资金也高达227亿元，华润置业上半年新增土地储备面积也超过250万平方米，仅在济南一处就投入40亿美元开发两大投资项目，是什么原因让他们在大家都捂紧“钱袋子”过冬的时候在土地市场上能够如此游刃有余，这些对行业又意味着什么？【中国策划学院推荐】

        这些房企巨头一方面在土地市场挥金如土、高歌猛进，另一方面在销售市场明修栈道、暗渡陈仓，表面看来是高房价的忠实拥护者但私下却采用各种促销优惠手段以快速回笼资金，碧桂园、绿地集团2010年上半年销售业绩同比涨幅分别高达101%和127%，恒大集团的降价销售快速回笼资金以提高周转率的开发策略也使得其上半年涨幅高达88%，跃居房市榜眼位置，而万科表现依然稳健，32%的同比增长率也让其稳坐国内房地产市场第一把交椅。2010年上半年，杭州和广州两地TOP3企业市场占有率均高于25%，北京、天津、深圳等热点城市TOP3企业的占有率也保持在15%左右且略有提高，从全国范围来看，TOP3和TOP20房企的市场集中度同比分别由09年的6%和17%提高到了7%和18%，我们不难看出，国家对房地产市场的干预实际上正在造成行业的变革，具有规模和资金优势的地产巨头趁势加速扩张，而中小企业的市场却在不断被蚕食，“强者恒强”的定律正在发挥作用。从长远来看，国家政策的不断施压、供求关系不断缓解以及市场竞争加剧，将共同压缩行业的平均利润率，以往供不应求阶段以获取土地红利的盈利模式将逐步被取代，那么对于在资金、品牌和管理方面都不具备竞争力的中小房企该何去何从?

        其实，土地获取作为微笑曲线的高溢价端仍然是企业生存的不二法则。碧桂园一直以土地储备廉价而著称，截至2008年底，集团权益土地储备的平均成本仅230元／平方米，即使到目前，其土地成本仍不到平均售价的10%，低成本拿地成为其在三线城市快速扩张的重要推手。在我们无法像万科一样高速周转也无法像龙湖一样获得高产品溢价时，有效控制拿地成本显的尤为重要。那么，如何获取土地，或者说如何低成本获取土地以实现低成本扩张将成为未来中小企业突围的关键。作为企业管理层，要充分意识到低成本扩张是作为成本控制的一种手段，并非坐享土地红利，低成本扩张本质即是低成本拿地、低成本运作项目。招拍挂在当今的市场环境下，已经越来越沦为行业巨头的乐园，中小企业在公开市场拿地反而成为一种机会型方式，短期可以搏生存，但从长远来看，区域布局无法形成、产品缺乏特色，难以维持发展，那么如何低成本拿地以实现快速扩张成为摆在中小房企面前的又一道难题。【中国策划学院推荐】

          低成本扩张的路径有很多种，较为常见的有一二级开发联动、旧城改造、工业圈地、大股东投资带动、商业改善、BT/BOT置换、兼并收购以及保障房建设8种方式，每种方式都具有自己独特的优势和资源需求。大股东投资带动主要是通过大股东对地方区域进行产业投资带动当地经济发展，政府划拨一定量的土地或以低廉的价格出让作为回报，这种方式往往要求背后有强大资金实力的股东作为支持，最为典型的案例就是华侨城的旅游地产。BT/BOT置换也与此大同小异，但需要有工程总承包资质的建安队伍作为支撑。工业圈地指通过工业地产的模式，结合产业新城的开发，获取价格低廉的工业用地，再以政府补贴支持下的商住用地变性方式进行商住地产开发获取高额收益，其中持续的资金保障以及区域开发能力是成功的关键，当前多数成熟的工业地产开发商如华夏幸福基业、张江高科即采用此种模式，同时也为商住地产开发商提供了创新的思路。不同的企业具备不同的资源和能力，面对不同的市场环境，那么究竟何种企业才是低成本扩张战略的潜在受用者？【中国策划学院推荐】

         对于具有相关多元化的业务、招拍挂市场经验缺乏、手中资金有限、开发能力不足的中小房地产开发企业，低成本扩张战略可能成为其首要选择。在某央企集团房地产中心“十二五”战略规划中，我们通过对企业进行战略诊断发现，过去几年，企业基本依赖集团的资金投入进行发展，自身资源和开发能力并未得到快速提升，在未来集团明确表示降低对房地产中心资金投入力度的情况下，前景堪忧，但通过进一步分析发现其目前的房地产开发、建安和工业地产三大相关多元化业务可能成为摆脱困境的重要筹码。通过挖掘三大业务各自的潜力，制定了短期以工业圈地和BT/BOT置换为主、其他拿地方式为辅的低成本扩张模式以走出困境，长期走向常态的战略，来应对当前复杂的竞争环境。低成本扩张，对特定的企业来说不失为一个突围的模式，但同时也是一条险路，存在着一些隐患。低成本扩张，首先对投资决策能力尤其是拿地阶段对风险的预判能力要求较高，政府划拨或低价出让的土地大多数为毛地即未进行一级开发的土地，拆迁进度和政府基础配套设施施工进度是过程中难以把控的不确定因素，如果不能提前对地块存在的隐患做出正确判断，可能会造成开发进度延迟，存货长期占压而周转率低下，从而导致净资产收益率低下。其次是对内部协同经营能力的要求较高，通过BT/BOT置换、工业圈地等业务协同方式拿地，需要建立相应的内部管理机制，尤其是合理的激励机制和补偿机制，否则内部积极性不高甚至消极怠工，拿地策略难以贯彻执行，阻碍了业务发展。此外，企业应重视无形资产等软实力的应用，充分发挥企业已经积累的政府关系和品牌影响力，通过良好的企业形象获取地方政府的信任，为低成本扩张铺平道路。【中国策划学院推荐】

         低成本扩张的规模要适度，既不能盲目扩张，贪大求全，也不能畏手畏脚，错失机会，企业只有结合自身的资源和能力，寻求适合自身发展的低成本扩张方式，密切关注地方政策，建立科学合理的投资决策机制，同时制定具有低成本扩张特色的战略规划作为行动准则以避免陷入机会型发展模式，才是中小企业最终的生存发展之路。【中国策划学院推荐】